Bli sjefens drømmemedarbeider

Du har kanskje lurt på det du også. Hvordan bli den perfekte medarbeider?  Og dermed kunne gjøre lynkarrière i bedriften og få interessante arbeidsoppgaver og høyere lønn. 

Min egen erfaring er at det ikke nødvendigvis er nok bare å gjøre en god jobb for å gjøre karriere. Heller ikke er det nok å gjøre en ekstraordinær innsats utover kvelder og i helger for å bli lagt merke til for å kunne sikre deg en god fremdrift i karrièren. Du kan jobbe - og jobbe hardt-  men blir likevel sittende å se på at andre mennesker kommer seg opp og frem fortere enn deg. Og de klarer dette uten å ha spesielt god innsats å vise til. De blir på mystisk vis likevel godt likt av sin leder og forsvinner oppover karrièrestigen i full fart. Hva er det som skjer?

For å forstå hvordan dette kan skje må vi starte med utgangspunktet: Ledere har en spesiell relasjon til hver enkelt av sine medarbeidere. Denne leder-medarbeider relasjonen kan vi analysere på to måter. Vi kan på den ene siden telle antall treffpunkter mellom lederen og den enkelte medarbeideren. Og så kan vi tenke at den medarbeideren som treffer sjefen sin oftest også har den beste relasjonen til sjefen. Eller vi kan forsøke å måle kvaliteten på møtene mellom medarbeider og leder. Da er det samspillet mellom leder og medarbeideren som er det interessante.
Men en medarbeider som stadig løper innom kontoret til sjefen uten at sjefen har noe igjen for dette, oppleves bare som masete. Dessuten er en medarbeider som skaper masse krøll, ofte innom sjefens kontor. Kvalitet er med andre ord viktigere en kvantitet. Lederen må få noe spesielt ut av relasjonen. Og medarbeideren belønnes da med fordeler.

Jeg har et eksempel fra min egen karrière som kan belyse hva som skjer når relasjonen mellom ledelse og medarbeider ikke er helt på topp, selv om kommunikasjonen formelt sett er på plass og jobben blir gjort. 

Dette skjedde noen år tilbake der jeg ble kalt inn til møte med min sjef og hans nestkommanderende. Jeg hadde ikke en spesielt god relasjon med noen av disse to lederne, vi var uenig i mye og ganske forskjellige som typer. Forholdet var likevel profesjonelt og ryddig, og vi hadde respekt for hverandres fagkunnskaper og roller i hverdagen. Men vi hadde ingen kontakt utover formelle møter og samlinger. Møteinnkallingen denne gangen kom ganske uventet, og jeg fikk heller ingen agenda til møtet. Denne type møteinnkallinger var likevel ikke ukjent, og var en vanlig måte for lederne å kommunisere på med de ansatte.

Ganske raskt ble det klart for meg at møtet skulle handle om en sammenkomst jeg hadde vært på sammen med andre av mine kolleger i avdelingen. Det var en sammenkomst som var kommet i stand etter et initiativ fra en annen medarbeider som ville diskutere en omorganisering som var under oppseiling. Grunnen til at jeg nå satt i dette formelle møtet nå med mine to sjefer var altså at lederne mine hadde fått informasjon fra en av sine betrodde medarbeidere om hva som skjedde på ansattsammenkomsten.

På møtet nå ble jeg konfrontert med ting jeg skulle ha sagt og ment på sammenkomsten, men kvaliteten på den versjonen de hadde fått seg fortalt var som det pleier å være når informasjonen går via, via og via mange mennesker; ganske så misvisende. Det gikk dermed raskt å få avklart at det som var hørt ikke var sant.  Men jeg hadde nå lært en viktig lekse: Mine ledere velger seg ut hvilken informasjon de anser som viktig, og de baserer seg på betrodde medarbeidere som kommer med denne informasjon til dem. Det er ikke rasjonelt. Det er ikke saklig. Det er bare veldig menneskelig. Spesielt dersom man er utrygg i lederrollen sin.

Ledere som nettopp har overtatt en bedrift, en avdeling eller en gruppe – slik mine ledere også nylig hadde - deler raskt sine medarbeidere inn i to ulike grupper. Den første kan vi kalle for «Inngruppen».  Dette er medarbeidere ledelsen liker og som de stoler på. I inngruppen flyter og deles informasjon lett mellom lederen og ansatte, samarbeidet blir basert på tillitsfulle relasjoner, hvor det forekommer gjensidig kommunikasjon før beslutninger og hvor det over tid oppstår en gjensidig informasjonsavhengighet mellom leder og medarbeidere. Dette som gjør at begge parter kan utøve jobbene sine ekstra godt. Samarbeidsformen mellom disse medarbeiderne og ledelsen er inkluderende, samtaleorientert og foregår oftest i uformelle situasjoner.

Alle andre ansatte kommer nå automatisk i en «utgruppe» . I utgruppen på arbeidsplassen er kommunikasjonen mye mer formell og informasjonsdelingen skjer stort sett i formelle møter eller skriftlig pr. epost. I utgruppen har lederen individuelle samtaler med medarbeiderne når det er avvik fra det normale i jobbutførelsen. Som medarbeidere opplever  «utgruppen» mindre involvering, konstant for lite informasjon og mindre opplevelse av mestring, karrière og tilbakemeldinger i jobben.
 

Det er viktig å merke seg at det sjelden er leders intensjon å lage «utgrupper» på jobb, men «utgrupper»  oppstår som en utilsiktet  konsekvens av å knytte noen medarbeidere nærmere til seg enn andre.

Medarbeiderne som havner i ledernes «inngrupper» har det langt bedre i jobben enn sine kolleger i «utgruppen», og «inngruppen" kjennetegnes ved:

·         Lavere turnover

·         Mer positive tilbakemeldinger fra leder på prestasjoner

·         Hyppigere forfremmelser

·         Høyere grad av identifisering med arbeidsplassen.

·         Større jobbtilfredshet

·         Mer oppmerksomhet fra leder

·         Mer involvering

·         Raskere karrièreprogresjon.

 Medarbeidere som er dyktige til å bygge relasjoner blir etterhvert til ledere som er dyktige til å bygge relasjoner. At ledere er gode til å bygge gode relasjoner kan slik bli et tveegget sverd, dersom man bruker relasjonene til å skape tette forbindelser med noen, og utestenge andre.

Hva kan man gjøre?

 Lederrollen:

I samme øyeblikk du som leder har medarbeidere som utgjør en » inngruppe» når det gjelder tillitsbasert samarbeid og dermed tilgang til informasjon, dialog og din tid og tillit, så har du i samme øyeblikk automatisk  også laget en «utgruppe» som opplever mindre informasjonsflyt og lavere grad av tillit fra deg som leder. Dette går igjen ut over jobbmotivasjon, turnover og trivsel i hele gruppen. Vi som er ledere opplever alle at vi har medarbeidere og kolleger som vi samarbeider bedre med enn andre, men som leder skal du passe deg for denne opplevelsen av tillit og gode relasjoner som oppstår med enkelte ansatte. Den er farlig for deg som leder og for hele teamet fordi den oppleves fort som ekskluderende for alle andre medarbeidere.

Medarbeiderrollen:

Vær oppmerksom på at din karrière, trivsel og innflytelse på resultatene ikke avgjøres av dine jobbprestasjoner og dine møtedeltakelser alene. Mange avgjørelser kan være tatt lenge før de formelle møtene starter. Din evne som medarbeider til å oppnå tillitsfulle relasjoner, utveksle informasjon og opptre støttende for din leder er minst like viktige som dine faglige kvalifikasjoner. Invester tid til å bygge en relasjon til din leder. Det er kanskje den mest innflytelsesrike personen i karrièren din, i tillegg til deg selv.

Veien til godt lederskap og godt medarbeiderskap.

Når en leder starter i ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må alle være bevisst på at den nye lederen skal gjennom ulike faser med teamet sitt. Disse fasene kan vi kalle

1) Fremmedfasen

2) Bekjentskapsfasen

3) Modent partnerskap fasen

I fremmedfasen er rollene og samspillet gjerne formelt, det er ofte en enveis innflytelse og kommunikasjonen og samspillet blir av ganske lav kvalitet. Både lederen og medarbeideren er mest opptatt av seg selv, sin egen rolleprestasjon, sin egen agenda og fokusert er på resultatene mer enn på relasjonene.

I neste fase, i bekjentskapsfasen, testes rollene litt mer ut, vi ser nå mer personene bak rollene. Nå er den gjensidige innflytelsen mer blandet, og innflytelse utøves nå også i uformelle møter. Den gjensidige informasjonsutvekslingen har nå en noe høyere kvalitet og man bruker mer energi på å tenke hvordan man når frem til den enkelte ut fra individuelle kjennetegn i sitt valg av kommunikasjon. Det er i denne fasen det kan etablere seg «inngrupper» og «utgrupper».

I den tredje fasen, i modent parterskap, brukes ikke rollene lenger bare slik de er laget formelt i organisasjonskartet, men rollene utøves nå som et resultat av en felles forståelse mellom lederen og den enkelte ansatte. Forståelsen og innflytelsen er nå basert på gjensidig respekt og utveksling av informasjon av høy kvalitet.Nå er det en katastrofe for teamet om det modne partnerskapet kun oppnås med enkelte ansatte.

Ledere kan skape seg mange gode medarbeidere:

Ledere bør utvikle relasjoner at høy kvalitet med alle sine medarbeidere. Det er et lederansvar å sikre at bedriften ikke har «inngrupper» og «utgrupper» av ansatte. Og samtidig er det viktig for medarbeidere å være klar over at det å utvikle gode relasjoner til sine ledere også er et medarbeideransvar , hvor det i dagens arbeidsliv forventes at hver enkelt medarbeider må sette av tid til å investere i relasjonen til lederen, slik at den modnes og utvikles. Evnen til å utvikle og utveksle informasjon med andre mennesker er oljen som smører maskineriet i moderne organisasjoner.

Nå lurer du kanskje på hvordan det gikk i møtet mitt med mine ledere. Det endte godt. Møtet ble avsluttet veldig annerledes enn lederne hadde tenkt seg. I stedet for å diskutere hva som hadde skjedd, startet vi en felles diskusjon om den gjensidige tilliten oss imellom. Det ble starten på at vi begynte å arbeide annerledes. Vi begynte å investerte mer i relasjonen vår. Vi startet med faste møtepunkter der vi jobbet og løste oppgaver i fellesskap heller enn hver for oss, vi delte en pizza og en pils en ettermiddag i ny og ne, og vi fikk dermed etter hvert til en mye mer uformell og tillitsbasert kommunikasjon. Da ble det også slutt på innkallinger til formelle samtaler og møter, fordi all informasjonsutveksling videre skjedde fortløpende i hverdagen.

Vi må ha respekt for at i starten av en lederjobb er alle utrygge.  Også lederen. Ledere og ansatte må hjelpe hverandre med å unngå at enkeltpersoner får en tettere kontakt enn det som er nødvendig.Å knytte til oss de menneskene vi liker og som liker oss er trygghetsskapende, men det er ikke ledelse. Ledere må fokusere på å bygge tillit og respekt med alle sine medarbeidere. Og medarbeidere må prioritere å skape gode relasjoner med sin leder.

Skal du bli sjefens drømmemedarbeider holder det ikke med gode jobbprestasjoner. Du må også sørge for å bli hørt, sett og forstått. Av en leder som får vite av deg hvordan han eller hun skal lytte til, se og forstår deg som medarbeider.