Vanskelige medarbeidere. 7 ledertips




Det finnes folk som har sterke meninger og som har lyst til å gjøre ting på sine egne måter. Noen medarbeidere kan å si ifra, men uten at det nødvendigvis er verken lurt, strategisk smart eller til kollegiets beste. Hva gjør en leder når medarbeiderne oppfører seg lite konstruktivt på jobben? Her får du 7 tips som leder om hvordan du kan følge opp "vanskelige" medarbeidere:

FOTO: VIDAR RUUD
1) Vanskelige medarbeidere må aldri ignoreres:
Medarbeidere som oppleves som vanskelige, som saboterer med utspill og oppfører seg som om de er motspillere snarere enn medspillere, må snakkes med, ikke til.

Innkall dem til en samtale.    Gjør det klart hva som er bakgrunnen for samtalen, lytt gjerne, men ikke diskuter hva du opplever som problemet. Din opplevelse er fakta iog bakgrunn for samtalen. Du kan gjerne korrigeres i løpet av samtalen, men din opplevelse er god nok grunn for å be om en avklaring. Spør åpent om hvordan de ser på situasjonen dere alle er i. Lytt til deres motiver for å gjøre det valgene og innta de possisjonene de nå gjør. Når det er din tur til å snakke, gjelder det å ikke lufte egen frustrasjon men bare å få frem frem saken: er dette den beste måten å handle på akkurat nå? Forklar hva du ville gjort og påpek hva du mener mangler i resonnement du har hørt og hvorfor strategien personen følger ikke virker etter hensikten:

    1)      Forklar hva som er rammene for akseptabel atferd og oppførsel. Forklar hvorfor den typer atferd du nå observerer er ødeleggende eller skadelig, eller bruter med interne verdier eller regler..
    3)      Gi vedkommende en sjanse til å plassere seg selv og sin egen atferd i forhold til det som det er bred enighet om er nedskrevet som organisasjonens verdier,  akseptabelt i samfunnet og som er felles i virksomheten.
    4)      Presiser til slutt hva dere er enig om som rammer for atferd.

2) Motstand må sakliggjøres.

Intern motstand fra kan komme fra ulike steder og personer. Gjerne på et tidspunkt det passer svært dårlig. Da er det lurest å ta grep om sakene det ytes motstand mot, heller enn å gå til angrep på personene som ytrer seg.  Disse personene er ofte bare symptombærere for en koalisjon internt eller et symptom på noe større som er galt. Du gjør lurt i å finneårsaken.

Prøv å lete etter følgende årsaker til motstanden du opplever fra enkeltpersoner:

  • Mangel på tillit.
  • Tror at endringer ikke lar seg gjennomføre.
  • Tror det mangler tilstrekkelige ressurser til  god gjennomføring.
  • Frykt for at dette koster mer enn det smaker.
  • Frykt for å mislykkes. 
  • Faglig uenighet
  • Frykt for å miste posisjoner dersom vedtak gjennomføres.
  • Idealer og verdier settes på prøve.
  • Har ikke lyst til å bli forbundet med saken. 
  • Tror ikke at du er kompetent nok til å lede.

Klarer du å identifisere årsaken til at denne "symptombæreren" velger å ta belastningen ved å stå frem, så har du trolig forhindret enda større problemer i organisasjonen. Når vet du årsaken til motstanden fra en enkelt medarbeider, kan du endre kursen og gjøre noe før motstanden får vokst seg større.  Kunsten i all motstand er å "ta ballen fra mannen" og mobilisere organisatoriske tiltak i stedet for å forsøke å bli kvitt en brysom person.

 3) Vær motiverende når andre er slitne:
-          Slitne folk er sjelden konstruktive. Vær støttende og vis at du fremdeles tror på dine kolleger når du hører klaging og uro i personalgruppen. Bruk tid blant dine ansatte og skap ny tro på fremtiden og styrk selvtillit og selvbildet til den enkelte. Dette er en lederjobb.

      -          Kommuniser tydelige fremtidsbilder og de mål og ambisjoner du har for den andre.
      -          Fremstå som utholdende. Vær til stede når det trengs.
          -         Demonstrer at du er til å stole på , og at du stoler på andre.
      -        Vær selvsikker og stabil i humøret.
     -          Finn løsninger som er originale og utenfor «boksen» sammen med den det gjelder. Det er stimulerende og gir energi.  
     -          Noen ganger må du kunne være karismatisk, morsom, samlende og by på deg selv!

     4) Bruk bredden i din kompetanse:
Det er forskjell på det å ha kunnskap som leder og det å ha ferdigheter som leder.
      - Dine lederferdigheter handler om å få folk med seg. Evne til mellommenneskelig kommunikasjon, konflikthåndtering, relasjonsbygging er absolutte ferdigheter for enhver leder. 
      -  Kunnskap om ledelse handler om praktisk faglig håndverk, kjennskap til regelverk og lovverk.
Begge deler er nødvendig. Men ikke nødvendigvis samtidig. 

5) Vær rettferdig:

De fleste som jobber for en leder erfarer fort om lederen er rettferdig eller ikke. Alle avgjørelser du tar har en tendens til å være farget i lys av rettferdighet.  Lytt alltid til om medarbeidere opplever prosessene og arbeidsfordelingen du er ansvarlig for som rettferdige. Det er forskjell på prosessrettferdighet ( hvordan oppgavene bestemmes) og resultatrettferdighet ( må alle gjøre like mye). Urettferdighet tømmer energien i et team.  Sjekk om medarbeidere opplever at det nytter å si i fra til deg når noe er urettferdig. Rettferdighetsopplevelser hindrer mye lekkasjer og støy.

6) Ledelse er måloppnåelse:

Kanskje det finnes mennesker som bare på grunn av den de er stadig kommer med utspill som er egnet til å skade kollegiet eller arbeidsroen? Da finnes det fremgangsmåter for deg som leder til å håndtere det som skjer og hindre at disse ikke ødelegger for målene dine og teamet ditt:
 A) Finn åpninger for å kunne lytte og involvere mer i forkant av beslutninger. Det skader ikke å lytte. Til slutt er det du som leder som må ta beslutningen alene. Beslutninger er ditt ansvar. Aksepter at du har de folkene du har og ta utgangspunkt i at urokråker trenger oppmerksomhet. Jo mer støyende personer du har, jo mer må du lete etter åpninger i organisasjonen din til å fora for å lytte, slik at ventilering kan foregå på ditt kontor heller enn i plenum. Å ignorere mennesker med meninger er ikke et alternativ. Meningene kommer uansett ut. Og tid på intern motstand må du jo bruke uansett. Du må bare velge om du vil gjøre det før eller etter dine beslutninger.

 B) Ikke fall for fristelsen å utelukke de som bråker fra prosesser. Finn en måte å synliggjøre og konfliktlinjer på slik at de synliggjøres internt. Kjente konfliktlinjer kan institusjonaliseres og administreres og truer ingen ledereDet er bare skjulte konflikter som er uhåndterlige. 

C) Innse at håndtering av uenighet ikke er knyttet til personene, men til sakene og din organisering av saksbehandlingen.

7)Legitimitet til å bestemme.

Retten til å bestemme for ledere er legitim. Den som må ta et ansvar, kan også ta beslutningene. Hvor enn bråket kommer fra, er det din legitimitet til å styre som bestemmer handlingsrommet ditt. Men det er forskjell på å gjøre ting rett eller galt som leder, og å lede godt eller dårlig. Gode ledere bruker i stor grad sin autoritet til å lage gode prosesser som inkluderer flere synspunkter heller enn å overstyre enkeltmennesker. 

Ledelse av vanskelige medarbeidere handler om evnen til å la seg engasjere heller enn å la seg frustrere og provosere. For alle ledere gjelder det å ha ydmykhet nok til å vite at bak en hver vanskelig person ligger det en mulighet til å håndtere en sak på en ny og bedre måte.



Mest populære artikler

Mest populære artikler