Slik kommuniseres endringsprosesser


Utvikling er å kunne forstille oss noe nytt. Sammen. Og det starter med kommunikasjon.

Darwin lærte oss at verden er et skummelt sted, en konstant kamp for å overleve, der feil medfører utstøting, i verste fall døden. Han beskriver en virkelighet der livet preges av tilfeldigheter, ja at livet selv er et resultat av en rekke tilfeldigheter. Mange opplever verden slik. At det handler om overlevelse. En kamp om resultater og tidsfrister. I jobbens verden slåss vi for jobbene våre. Om budsjetter og markedsandeler. Om å kunne lønne og holde på medarbeidere denne måneden også. Den sterkes overlevelse er kanskje en virkelighetsforståelse som er langt fra tankene bak det vi i dag forstår med et IA arbeid, inkluderende arbeidsliv?

Vi må bare innse at mange virksomheter kjemper. Det er vinn, vinn, eller forsvinn. Det er knallhard kamp for å overleve. Levere økonomiske resultater, trygge arbeidsplassene og holde kundene tilfredse.
Men ansatte på jobb har også andre roller og andre erfaringer på arbeidsplassen og sitter også med en annen virkelighetsoppfatning og hverdagserfaring. Det handler ikke om liv og død i hverdagene våre. Da blir samhandlingen og språket annerledes, og dermed også tankene og forventningene de ansatte har om jobben sin. Og det er når slike ulike virkelighetsoppfatninger kolliderer med hverandre at problemer oppstår på arbeidsplassene. Må vi nedbemanne? Må vi spare? Virkelighetene kan til slutt bli så ulike mellom ledere og ansatte at de slutter å lytte til hverandre.. Da blir det motstand mot endringer. 

Så starter en rekke psykologiske prosesser:
-     Vi blir personorienterte. Vi legger skylden på andre i bedriften for problemene vi opplever. Gjerne uten engang å snakke med dem. «De andre» er jo håpløse.
-       Vi blir «analytiske» og legger skylden på «systemet» , "ledelsen" eller "prosesser" utenfor oss selv og vår kontroll.
-      Vi blir strategiske og ønsker å maksimere innflytelse – selvfølgelig til virksomhetens beste – og blir formelle og upersonlige i vår kommunikasjon.

Til slutt blir vi alle redde, fremmedgjorte og små. 

Så blir det en kjempeutfordring når vi stiller på felles personalmøter med dette utgangspunktet. Nå startes alle møter i forsvarsposisjon, og alle er saksfokuserte. Lederne presenterer egne synspunkter i powerpointpresentasjoner– og kritiske merknader blir håndtert med mer kraftfull argumentasjon. Til slutt gir de ansatte opp og blir stille.
Og når lederen er både kulturbærer og har makt og beslutningsmyndighet, kan det være vanskelig å unngå at frustrasjon og tiltaksløshet bygger seg opp i virksomheten. Beslutningene er jo i realiteten fattet før møtene starter (rasjjonelle og godt forberedte argumenter) og de ansatte opplever da i liten grad å bli hørt eller forstått. Virkelighetene kolliderer heller enn å korrigere hverandre i egnede fora.

Dette er lederfellen. I en forventning om å være rasjonell, være logiske og tydelige, presser lederen rasjonalitet på sine ansatte. Men fra den ansattes synsvinkel dreier jo ikke hverdagen i virksomhetene seg om darwinistisk overlevelse ved hjelp av rasjonelle økonomiske vurderinger. De ansattes hverdag er preget av oppfinnsomhet og samhandling, kommunikasjon og effektiv jobbutførelse. Deres forventningene til lederen handler om noe så enkelt som å få være med på å dele følelser og kreativitet, dele erfaringer og bidra til å utvikle bedriften basert på egne erfaringer og hverdag.

I møte med ansatte i en vanskelig omstilling må ledelsen:
-    Vise hvordan alle kan bidra til virksomhetens vekst og utvikling. At alle representerer kunnskap om nye løsninger for sin del av virksomheten.

-      Ha fokus på å stimulere til utviklingsorienterte møter, heller enn å sikre forankring for sine egne standpunkter og beslutninger.

-   Forplikte medarbeiderne sine på at de skal bidra med utvikling og verdiskapning. Og at de derfor selv ta jobben med å endre sin utførelse av jobben.

-          Innse at kunnskapen til medarbeiderne og organisasjonens overlevelsesevne henger sammen.

-     øtLede møter om endring og omstilling basert på de ansattes egen kommunikasjonsstil.

Lederens makt.
Å påvirke på jobb er en stor del av lederens rolle. Måten lederen påvirker på – for eksempel ved å lytte - er påvirkning og utveksling av erfaringer blir til ansattes virkelighet.

"Virkeligheten" skapes  i møtene mellom mennesker-  Lederens jobb er å få den samme virkelighetsoppfatningen gjeldende for alle medarbeidere. Leder må lytte og prate, justere og bekrefte.

. Lederjobben er å bidra til å skape nye virkeligheter sammen med hver enkelt ansatt, med utgangspunkt i den enkeltes hverdag. 

 God kommunikasjon handler om å kunne samskape virkeligheten, speile andre og evne å forstille seg det nye som skal komme. Sammen.

For det er ikke den sterkeste lederen som overlever. Det er den mest fleksible og dynamiske.



Mest populære artikler

Mest populære artikler