Alex Fergusons autoritære lederstil

Jeg starter med å dele mitt innlegg i Dagens Næringsliv sist onsdag om ledelse og medarbeiderskap.

DAGENS NÆRINGSLIV ONSDAG 14. AUGUST 2013
Det er suksess som gir trivsel på jobb, ikke
omvendt, skriver Kjetil A. Vedøy, direktør ved
Arbeidsmiljøsenteret.
INNLEGG
Ledelse
STRENGT REGIME. Alex Fergusons autoritære lederstil ga suksess – og
dermed også trivsel, tror Kjetil A. Vedøy
Foto: Reuters/NTB Scanpix
Feil medarbeiderskap?
Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes spør i DN 12.
august om det finnes en teoretisk forklaring på lederadferden
til Sir Alex Ferguson siden all moderne lederskapsteori mener den er feil for å
kunne oppnå gode resultater. I beskrivelsen av Fergusons
lederstil forekommer både kjefting og kynisk utnyttelse av spillernes
behov for å bli sett og respektert – en ledelsesstil overlevert
fra dinosaurenes tid.

Når jeg lytter til ledelseseksperter fra miljøene på NHH og BI, er det et gap mellom liv og
lære som jeg finner stadig større og mer påfallende. Som konsulent gjennom
mange år har jeg dokumentert resultatene av ulike lederstiler, og jeg har spurt hundrevis av
ansatte om hva de synes om lederne sine. Jeg ser sjelden en sammenheng mellom anerkjent
ledelsesteori og praksis. Tvitrende overskuddsledere med enorm selvinnsikt, som motiverer,
er varme, nære, inkluderende, vittige og som konstant gir sine ansatte skryt, coacher
og veileder i nære relasjoner fra morgen til kveld, er veldig sjeldne. Og de er heller ikke
særlig ønsket.

Tydelige ledere som vet hva de forventer og som evner å kommunisere det på en lettfattelig
måte er derimot godt representert i opplevelsene av gode ledere. Også har vi vel alle
sett ledere i mediene som ikke akkurat passer til de nye ledelsesteoriene.
John Fredriksen,
Kjell Inge Røkke, 
Øystein Stray
Spetalen 
og Stein Erik Hagen er ikke akkurat personer som slår oss overfylte av tålmodighet og
med dyp relasjonskompetanse.Ikke manglende temperament heller.

Men suksessen er dokumentert.

Mange av de nye ledelsesteoriene virker skreddersydde til behovene i frie yrkesgrupper,
vitenskapelig ansatte ved universiteter og høyskoler inkludert, samt andre som
arbeider med langsiktige mål der det ikke er lett å se sammenheng mellom neste
månedslønn og dagens innsats på kontoret. For fotballspillere som har 90 minutter å levere
på, eller kiosken på hjørnet som må selge litt mer boller og kaffe for å ha likvider nok til lønn
denne måneden, er ofte lederstilen mer preget av kravet til umiddelbare resultater enn til
kaffeøkter med relasjonsledelse på bakrommet. Uten at trivselen er mindre av den grunn.

En kritikk mot transformasjonsledelse er at teorien ikke tar med seg at den som blir
ledet også er en ledelsesaktør (en som oppnår resultater gjennom andre mennesker) og
ikke bare et mål for ledelse.Mang en leder eller fotballtrener med solid ledererfaring
og gode resultater fra andre jobber har oppdaget at det eneste som trengs for å miste
den nye jobben at «gode medarbeidere » ikke lenger leverer.
Fotballspilleren slutter å score mål. Den ansatte tar en «aktiv» rolle og gjør mindre og
presterer dårligere. Resultatene uteblir. Deretter må den nye lederen gå.
Dersom vi nå mener at dette ene og alene skyldes at den før
så suksessfulle leder nå er blitt en dårlig leder, fratar vi ikke da den ansatte rollen som en aktiv
aktør for ledelse på arbeidsplassen?
Paradoksalt nok forklarer vi i teoriene en stadig mer kompetent medarbeiderstab
som blir stadig mer sårbar for utøvelse av ledelse. Utfordringen med nye lederteoriers
vektlegging av det relasjonelle er at vi dermed retningsbestemmer hvilken vei
innflytelsen på resultatet går. Fra leder til ansatt.
Teoriene er klare, men er det virkelig slik at lederen er eneansvarlig for
resultatene og relasjonene?
Kanskje er det nettopp god ledelse av Ferguson å skaffe seg handlingsrom til å lede i spillergruppen
sin. For å oppnå mulighet til å nå resultater gjennom sine spillere, må han
se på ansatte som mer enn bare tomme sekker som han skal
fylle med gode følelser. Han må fremstå som autentisk, forutsigbar
og signalisere at det er jobben og resultatene som er viktigst. Og bestillingen hans er
konkret. Hver mann på banen vet hva som er jobben. Og hva som er belønningen.

Min lille vitenskapelige forklaring på Sir Alex Ferguson,
og alle andre tydelige lederes suksess er at det er suksess som gir trivsel på jobb. Og ikke omvendt.

􀁑 Kjetil A. Vedøy, direktør
Arbeidsmiljøsenteret

Publisert DN 14.August 2013

Mest populære artikler

Mest populære artikler